L'antifragilité et le développement spatial africain

L'inauguration de l'Agence spatiale africaine (AfSA), le 25 janvier 2023, a marqué l'aboutissement d'une démarche menée depuis plusieurs décennies en vue de la création d'une agence continentale chargée de coordonner les affaires spatiales en Afrique. Dans cette série d’articles, Kwaku Sumah examine les objectifs et les ambitions affichés par l’agence et pose la question suivante : l’AfSA est-elle en mesure d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés, tels qu’ils ont été définis ?

Lisez les parties précédentes : 1, 2, 3, 4, 5 et 6
. Lisez la dernière partie, la huitième.

L'analyse précédente a révélé que les pays et les régions actifs dans le secteur spatial depuis plusieurs décennies ont tous réorienté leur approche initiale pour adopter de nouvelles stratégies mieux adaptées au contexte spatial actuel. Bien que les contextes régionaux et nationaux soient très différents, les stratégies qui en découlent présentent plusieurs points communs.

Les principaux enseignements tirés pour l'Afrique et l'AfSA sont les suivants :

1. Le modèle d’activités spatiales de grande envergure, gérées de manière centralisée, a vu le jour dans les années 1960, dans le sillage de la course à l’espace. À cette époque, des investissements considérables étaient nécessaires pour développer les technologies des fusées et des satellites à des fins militaires et d’exploration spatiale. Par conséquent, un contrôle total de la part des pouvoirs publics constituait une condition préalable à la compétitivité mondiale.

2. Dans le contexte spatial actuel, un secteur privé solide est indispensable pour être compétitif à l’échelle mondiale. La baisse des coûts a réduit les barrières à l’entrée, entraînant l’émergence de nouveaux acteurs qui recourent à des méthodes agiles et itératives que les gouvernements et les unions continentales ou régionales ne sont pas en mesure d’imiter. Par conséquent, à l’exception de la recherche spatiale, de l’exploration spatiale et des grands projets d’infrastructure, le contrôle centralisé exercé par un organisme unique entrave plutôt le développement d’une industrie spatiale compétitive à l’échelle mondiale.

3. Il en va de même en matière de R&D et de développement technologique. Si les investissements publics peuvent permettre d'élever le niveau technologique, ils peuvent également donner naissance à un secteur fortement tributaire des financements publics et du contexte politique.

4. Les gouvernements et les organismes continentaux ou régionaux peuvent donc exercer leur influence en devenant des locataires phares, créant ainsi une demande sur le marché en tant que client principal et/ou investisseur dans les produits et services développés par des acteurs privés. Cela dynamise le paysage commercial et contribue à réduire les risques pour les entités privées.

5. Lorsque la demande publique est insuffisante pour soutenir le secteur (par exemple en raison de budgets limités), les pouvoirs publics peuvent recourir à des mécanismes innovants pour accroître les investissements et alléger la charge administrative, juridique et les risques pesant sur les acteurs privés.

6. Les gouvernements et les organismes continentaux ou régionaux peuvent également s'attacher à promouvoir l'adoption de leurs composantes spatiales, à contribuer au développement des marchés locaux et à faire valoir leurs normes technologiques.

L'approche traditionnelle du développement spatial, dont les États-Unis et l'ancienne Union soviétique ont été les pionniers, présentait de grands avantages à l'époque et s'est finalement avérée très fructueuse pendant plusieurs décennies. Outre le fait d’avoir créé et stimulé l’innovation technologique, cette approche pilotée par les pouvoirs publics a également permis de garantir la fourniture de biens publics, tels que le GPS et le télescope Hubble, qui ont tous deux profondément influencé la vie moderne. Les biens publics sont généralement sous-fournis par les acteurs du marché en raison des « profiteurs » qui en bénéficient sans en payer le prix. Par conséquent, ces biens sont généralement fournis par les pouvoirs publics. Dans le cas de la course à l’espace, les principaux objectifs et résultats relevaient tous, dans une large mesure, des biens publics – à savoir l’exploration et la recherche spatiales, ainsi que le prestige, la fierté et la sécurité nationaux –, ce qui nécessitait une forte implication des pouvoirs publics.

Cela contraste avec les objectifs de l’AfSA, qui consistent à exploiter les avantages potentiels de l’espace pour relever les défis socio-économiques de l’Afrique, à renforcer les missions spatiales sur le continent, à développer un marché spatial local dynamique, à maximiser les avantages des activités spatiales et à promouvoir un programme spatial sous l’égide de l’Afrique. Si certains aspects de ces objectifs définis dans la Politique et la Stratégie spatiales africaines relèvent des biens publics, leur réalisation exige toutefois, dans une large mesure, une industrie compétitive, adaptée aux défis modernes du secteur spatial. La réussite des acteurs privés africains est indissociable d’un marché spatial dynamique qui promeut un programme dirigé par l’Afrique, et une activité privée guidée par la demande publique peut permettre de relever les défis socio-économiques et de maximiser les avantages de l’espace pour le citoyen africain lambda.

Une réduction du champ d’action de l’AfSA se justifie non seulement par le rôle prépondérant que joue le secteur privé dans le NewSpace, mais il est également essentiel de prendre conscience des vulnérabilités inhérentes à un contrôle consolidé et centralisé – en particulier à l’ère moderne. La théorie économique prévoit depuis longtemps les défis liés à la centralisation, parmi lesquels figurent une concurrence réduite et, par conséquent, une innovation moindre, une répartition inefficace des ressources, une réaction tardive face aux défis et aux pressions extérieures, ainsi qu’une agrégation limitée d’informations dispersées. De plus, les changements de politique dictés par de nouvelles instances de contrôle, ou un changement d’orientation de la part des décideurs politiques, peuvent également avoir un impact significatif sur le financement et les priorités, ce qui, à son tour, affecte les objectifs fixés.

Un contrôle centralisé, guidé par des directives descendantes, est un système intrinsèquement fragile. Si la centralisation peut présenter des avantages tels que la réduction des coûts, une vision ciblée et une rapidité de mise en œuvre, elle repose sur l’hypothèse que le plus haut niveau de direction est le mieux informé et le plus compétent, tout en s’appuyant sur une équipe de direction solide pour définir les meilleures pratiques et prendre toutes les décisions critiques. Cette structure est mise à rude épreuve par la complexité croissante du système et est constamment soumise à des facteurs externes tels qu’une volatilité accrue et d’autres facteurs de stress – des éléments qui sont bien trop courants dans l’industrie spatiale, et en Afrique en particulier.

En effet, il apparaît chaque année plus clairement que les perturbations et le caractère aléatoire ne cessent de s’accentuer. En conséquence, les organisations et les structures qui restent résilientes, voire qui s’améliorent face à des perturbations et à un caractère aléatoire croissants, domineront, tandis que celles qui en pâtiront souffriront et s’affaibliront. Dans son ouvrage *Antifragile*, Nassim Nicholas Taleb propose le néologisme « antifragile » pour enfoncer le clou :

« Certaines choses tirent profit des chocs ; elles s’épanouissent et se développent lorsqu’elles sont exposées à la volatilité, au hasard, au désordre et aux facteurs de stress, et elles adorent l’aventure, le risque et l’incertitude. … Appelons cela l’antifragilité. L’antifragilité va au-delà de la résilience ou de la robustesse. Ce qui est résilient résiste aux chocs et reste inchangé ; ce qui est antifragile s’améliore. »^[1]

Taleb va plus loin en faisant remarquer :

« Les bons systèmes, tels que les compagnies aériennes, sont conçus pour présenter de petites erreurs, indépendantes les unes des autres – ou, en réalité, en corrélation négative les unes avec les autres, puisque les erreurs réduisent le risque d’erreurs futures… Si chaque accident d’avion rend le suivant moins probable, chaque faillite bancaire rend la suivante plus probable. »^[2]

Si l’Afrique dans son ensemble aspire à être compétitive à l’échelle mondiale, à tirer le meilleur parti de ses propres ressources et à dépasser les développements étrangers, il est essentiel que le continent mette en place des systèmes anti-fragiles. Pour ce faire, il convient d’identifier de manière proactive les éléments faibles et de construire des systèmes capables de s’adapter au changement. Un organisme centralisé de grande envergure chargé de coordonner l’ensemble des activités spatiales africaines n’est ni facilement adaptable au changement, ni antifragile.

Taleb fait remarquer que :

« … les systèmes décentralisés sont mieux à même de tirer des enseignements du caractère aléatoire, car les effets négatifs sont limités. Les unités décentralisées peuvent s’observer et apprendre les unes des autres, chacune d’entre elles s’adaptant de manière improvisée face à des événements imprévus. Les systèmes centralisés sont fragiles, car ils établissent des règles qui, par nécessité, sont plus abstraites et théoriques afin de pouvoir s’appliquer à grande échelle, mais qui, ce faisant, se coupent du contexte social pertinent. »^[3]

En résumé, non seulement l’approche centralisée traditionnelle s’avère inadaptée en raison de l’émergence du NewSpace, mais le contexte économique, politique, social et technologique mondial, de plus en plus disruptif, impose également de renoncer à une entité centralisée unique contrôlant l’ensemble des activités. Si l’AfSA souhaite atteindre ses objectifs, elle ne peut être la seule responsable de la coordination de l’ensemble des activités spatiales africaines et du développement de l’industrie spatiale africaine ; elle doit plutôt contribuer à créer un environnement propice à l’épanouissement des activités commerciales.

En matière de coopération régionale, les méthodes mises en œuvre en Europe et en Asie montrent à quel point des dynamiques différentes peuvent émerger et s’avérer efficaces, même si elles ne se ressemblent pas. La coopération européenne s’est principalement développée en raison des réalités économiques de la région après la Seconde Guerre mondiale, ainsi que de la volonté de rivaliser avec les États-Unis et l’ancienne Union soviétique. Cela a conduit à la formation d’un front européen solide et unifié, capable de tirer parti des infrastructures et des capacités existantes. En revanche, la coopération asiatique s’inscrit principalement dans le contexte des réalités historiques et politiques de la région. Les initiatives et la coopération régionales constituent principalement des outils permettant aux grandes puissances spatiales d’exercer leur influence sur la région. Cela a créé une dynamique de concurrence qui stimule le développement rapide des capacités spatiales dans la région.

Ces deux régions permettent de mieux comprendre comment l'AfSA pourrait s'organiser à l'avenir.

Le dernier volet de cette série examine la voie à suivre pour l'AfSA.

Découvrez ici le dernier volet de cette série.

Kwaku Sumah

Kwaku est le fondateur de Spacehubs Africa et œuvre dans le secteur spatial depuis 2016, en tant que consultant auprès d'institutions et d'entreprises spatiales européennes et africaines. Il a travaillé sur des projets couvrant l'ensemble de la chaîne de valeur spatiale, notamment des analyses portant sur les marchés en aval, l'évolution des débris spatiaux, la défense planétaire et le marché des lancements, ainsi qu'une évaluation du paysage financier européen et des vérifications préalables concernant des entreprises du secteur spatial.

[1] Nassim Nicholas Taleb, « Antifragile : les choses qui tirent profit du désordre », 2012.

[2] Ibid.

[3] Ibid.